Opmars van de coöperatie

Een coöperatie biedt vele interessante mogelijkheden! Niet voor niets groeide het aantal coöperaties van 5400 eind 2009 tot 7500 nu. Coöperaties zijn bezig met een revival. Coöperatieve samenwerking is krachten bundelen en tegelijkertijd het kunnen vasthouden aan de eigen identiteit en autonomie. De kracht van de individuele leden kan zo beperkt zijn, dat de bundeling van krachten aantrekkelijk wordt. Niet alleen grote namen als Achmea en Rabobank zijn hiervan vaandeldragers ook steeds meer kleinere vormen van samenwerking zien we terug in deze coöperatieve vorm.

Belangstelling
Ook ik ervaar een groeiende belangstelling voor onze coöperatie Trevin. Meerdere organisaties kunnen via een coöperatie gezamenlijk shared services aanbieden aan haar leden. Het borgen of verbeteren van kwaliteit kan goed samengaan met kostenbesparingen als maar de gewenste meerwaarde helder is. Inkoop, ICT, vastgoedbeheer, administratie, P&O, treasery en bankzaken zijn regelmatig terugkerende gebieden voor samenwerking.

Meerwaarde
De meerwaarde van een coöperatieve shared services komt vooral tot uiting in efficiencyvoordelen, het verbeteren van kwaliteit en continuïteit voor de leden en het ontwikkelen van specialisatie. Wat vaak wordt vergeten is dat de coöperatieve samenwerking ook als aanjager gezien kan worden van innovatie.

Potentieel?
Welke potentiële gebieden lenen zich nu het beste voor een gezamenlijke aanpak? Als leidraad hanteer ik het volgende:
– Het betreft generieke activiteiten/dienstverlening (beheer & ondersteuning) die in principe aanwezig of nodig zijn bij het gros van de leden;
– De activiteiten zijn te standaardiseren voor meerdere bedrijfsonderdelen van de leden;
– De output van de activiteiten is in principe vooraf te beschrijven en objectief toetsbaar;
– De werkzaamheden hebben een hoofdzakelijk repeterend karakter;
– De werkzaamheden zijn niet onderscheidend voor wat betreft het externe optreden van de leden  in hun lokale omgeving.

Succes of falen?
Er zijn legio mogelijkheden voor samenwerkingsgebieden. Steeds geldt wel de vraag naar de gewenste meerwaarde. Er zijn meerdere randvoorwaarden die het succes (of falen) van de coöperatieve samenwerking bepalen. Het bepalen van de functies of het vaststellen van  bevoegdheden zijn van belang. Ook de wijze van organiseren; wordt de activiteit uitbesteed aan de coöperatie of fungeert de coöperatie als adviesdienst. In het eerste geval is de implementatie een taak van de coöperatie en daarmee beperkt het de autonomie van de leden. Feitelijk is dit dus een partiële fusie. In het tweede geval kan elk lid zelfstandig beslissen of hij de adviezen opvolgt (op de loer liggen de gedwongen winkelnering en bijbehorende kosten).

Niets gaat vanzelf
Natuurlijk samenwerken in welke vorm dan ook vergt inspanningen, dat is echt niet anders bij een coöperatieve  samenwerking. Toch denk ik dat deze vorm van samenwerking verder zal groeien. De kracht van de voordelen wegen ruimschoots op tegen de nadelen. Ik ervaar dit in mijn praktijk en raak steeds enthousiaster over de mogelijkheden en groei van deze vorm.

Ik ben dan ook zeer benieuwd naar ervaringen van anderen met betrekking tot het samenwerken in een coöperatie.  

Aad Pereboom,
Directeur Trevin